Szanowni Państwo,
Pracownicy, Doktoranci oraz Studenci Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu,
Z pełnym przekonaniem podjąłem decyzję o ponownym kandydowaniu w wyborach na stanowisko Rektora naszego Uniwersytetu na kadencję 2024-2028. Wierzę, że wspólnie możemy przyczynić się do pomyślnego rozwoju naszej Uczelni.
Na niniejszej stronie internetowej znajdą Państwo szczegółowe informacje dotyczące mojego dotychczasowego doświadczenia oraz wizji na przyszłość. Zachęcam do zapoznania się z moim programem, w którym przedstawiam propozycje nowych inicjatyw na kolejne cztery lata. Liczę na Państwa pozytywne przyjęcie oraz aktywne zaangażowanie w ich realizację w przyszłości.
Dziękuję za dotychczasowe wsparcie i zaufanie oraz zachęcam do aktywnego udziału w nadchodzących wyborach. Wspólnie możemy kształtować przyszłość naszej Uczelni, inspirując się wartościami akademickimi oraz dążąc do doskonałości w każdym obszarze działalności uniwersyteckiej.
Krzysztof Szoszkiewicz
Wprowadzenie
Podczas kadencji 2020-2024, Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu osiągnął wiele sukcesów, skutecznie realizując zaplanowane cele i zadania. Na szczególną uwagę zasługuje najlepszy wynik w historii naszej Uczelni w ewaluacji prowadzonych badań, co potwierdza naszą wysoką pozycję pod względem efektywności naukowej oraz rekordowy poziom pozyskiwania środków ze źródeł zewnętrznych, dzięki zaufaniu instytucji oraz partnerów zewnętrznych do naszych działań. Pewne zwiększenie zainteresowania naszą ofertą edukacyjną to kolejny optymistyczny sygnał, który świadczy o atrakcyjności programów nauczania oraz rosnącej reputacji naszej Uczelni. Na naszym kampusie i w zakładach doświadczalnych zbudowaliśmy nowe obiekty, a wiele dotychczas zaniedbanych miejsc zyskało blask godny XXI wieku. Trwają szybkie postępy w realizacji kompleksowego procesu cyfrowej transformacji Uniwersytetu, który usprawni i zmodernizuje zarządzanie i administrowanie oraz inne ważne aspekty funkcjonowania naszej Uczelni.
Te osiągnięcia są powodem do dumy dla całej naszej akademickiej społeczności, ale i motywatorem do dalszych działań – widzę ogromny potencjał naszej Uczelni do tego, aby nie zmniejszać dotychczasowego tempa dynamicznego rozwoju. Pozwala on aspirować do jeszcze ambitniejszych sukcesów zarówno w dziedzinie nauki, jak i edukacji. Dzięki sukcesom odniesionym w obecnej kadencji, zostaliśmy włączeni do etapu przygotowawczego programu Inicjatywa doskonałości – uczelnia badawcza IDUB i chciałbym, abyśmy byli pierwszym Uniwersytetem Przyrodniczym w Polsce w tym gronie. Na początku bieżącego roku został ponowiony wniosek o utworzenie nowego Uniwersytetu Europejskiego EU4SAFE i mamy nadzieję, że uzyskamy statut członka elitarnej sieci uniwersytetów europejskich, jako trzecia poznańska uczelnia i trzecia uczelnia przyrodniczo-rolnicza w Polsce. Należy też podkreślić, że nadchodząca kadencja rektorska współgra z nową perspektywą finansową Unii Europejskiej, otwierającą nowe możliwości pozyskiwania środków z różnych źródeł. Nasza Uczelnia jest już solidnie do tego przygotowana – dysponujemy gotowymi projektami i wnioskami, które możemy skutecznie zgłaszać w ramach nadchodzących konkursów. Jestem przekonany, że osiągnięcie wszystkich ambitnych celów wpisanych do aktualnej strategii rozwoju UPP jest w zasięgu naszych możliwości. Dzięki wspieraniu przeze mnie z całej mocy pojawiających się inicjatyw, Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu umocni swoją pozycję w grupie wiodących uczelni w Polsce i będzie jeszcze lepiej rozpoznawalnym i cenionym ośrodkiem akademickim w europejskiej, a nawet światowej przestrzeni naukowej.
Zaangażowałem się w budowanie społeczności akademickiej, która wspiera rozwój każdego jej członka, doceniając osiągnięcia naukowe, dydaktyczne i organizacyjne oraz promując życie studenckie. W przyszłości z jeszcze większą mocą będę wspierać współpracę między wydziałami i inicjatywy z innymi uczelniami, aby tworzyć inspirujące środowisko akademickie. Mam przekonanie, że moje doświadczenie, otwartość na partnerską współpracę, determinacja i umiejętności organizacyjne, które rozwinąłem przez cztery lata obecnej kadencji, zapewnią realizację tych ambitnych planów. Jeżeli zdecydujecie się Państwo mi zaufać, wspólnie osiągniemy jeszcze więcej i utrzymamy naszą Uczelnię na drodze sukcesów i stabilnego rozwoju.
Unowocześnienie i strategiczny rozwój
Aby Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu utrzymywał i wzmacniał swoją pozycję wśród renomowanych uczelni wyższych, będąc postrzegany jako prestiżowe i dynamiczne miejsce dla nauki i rozwijania kariery naukowej, konieczne jest nieustanne modernizowanie i unowocześnianie infrastruktury. W nadchodzącej kadencji rektorskiej zapewnię priorytetowe podejście do szybkiego finalizowania rozpoczętych inwestycji i projektów oraz efektywnej implementacji systemów informatycznych, które znacznie wzmocnią naszą działalność. Moim celem jest stworzenie silnej, zrównoważonej podstawy finansowej dla naszych ambitnych planów rozwojowych. Dlatego będę kładł szczególny nacisk na możliwości pozyskania nowych źródeł finansowania, jakie pojawią się w najbliższym czasie przy jednoczesnym zwiększaniu efektywności wykorzystania istniejących zasobów. Skuteczne i dynamiczne działania w zakresie modernizacji Uczelni będą możliwe dzięki kontynuacji zmian organizacyjnych zapoczątkowanych w obecnej kadencji. Zwiększymy kompetencje i umiejętności naszych pracowników poprzez specjalistyczne szkolenia odpowiadające potrzebom naszej społeczności.
Zaangażowanie w pozyskiwanie środków zewnętrznych, ich efektywne wydatkowanie oraz skuteczne prowadzenie inwestycji wymagają elastycznej i dynamicznej struktury organizacyjnej. Planuję reorganizację struktury władz rektorskich, aby zapewnić jeszcze większe bezpośrednie zaangażowanie w proces realizacji inwestycji i projektów infrastrukturalnych oraz szybszą reakcję na potrzeby społeczności akademickiej i wykorzystanie ich kreatywnych pomysłów w procesie rozwoju naszej Uczelni.
Informatyzacja i nowe technologie
W najbliższym czasie skoncentruję się na pełnym wdrożeniu nowoczesnych systemów informatycznych, których implementacja została już rozpoczęta. Te innowacje cyfrowe znacząco usprawnią zarządzanie Uczelnią i poprawią jej funkcjonowanie we wszystkich aspektach, przynosząc bezpośrednie korzyści dla naszej społeczności akademickiej. Już w 2024 roku uruchomione będą kluczowe funkcjonalności systemu elektronicznego obiegu dokumentów (EOD), które pozwolą na efektywną analizę stanu środków finansowych we wszystkich jednostkach. Dzięki temu zwiększona zostanie przejrzystość i efektywność zarządzania finansami. Ponadto upowszechnione będzie wśród naukowców efektywne korzystanie z niedawno wdrożonego systemu do zarządzania informacją naukową złożonego z ScienceCloud oraz repozytorium DSpace. W ciągu najbliższych dwóch lat będą stopniowo wdrażane kolejne funkcje Zintegrowanego Systemu Zarządzania Uczelnią (ERP), co znacząco podniesie poziom procesów zarządczych.
Jestem świadom, że pełne uruchomienie nowoczesnego systemu informatycznego będzie wymagać odpowiedniego przygotowania naszych pracowników administracji centralnej, dziekanatów i katedr. Rozumiem, że część naszych obecnych pracowników będzie musiała podnieść swoje kwalifikacje, dlatego zapewnię im niezbędne szkolenia i wsparcie.
Nowe inwestycje
W nadchodzącej kadencji będę podejmował wysiłki, aby zrealizować inwestycje, które wzmocnią naszą pozycję jako atrakcyjnego miejsca edukacji studentów. Dołożę starań, żeby nasz Uniwersytet rozwijał się jako nowoczesne centrum prowadzenia innowacyjnych badań naukowych. Pragnę zaznaczyć, że planuję zrealizować większość z tych przedsięwzięć głównie przez pozyskiwanie środków zewnętrznych, na które już złożyliśmy aplikacje lub oczekujemy, dysponując już dużą częścią dokumentacji, na uruchomienie programów finansowych.
Bardzo istotnym krokiem w rozwoju naszego ośrodka akademickiego będzie uruchomienie budowy Infocentrum. Budynek ten będzie godną i funkcjonalną wizytówką naszego kampusu, wyposażoną w zaawansowane technologie i niskoemisyjne rozwiązania. W jego wnętrzach budynku zaplanowane zostały innowacyjne przestrzenie do pracy dla studentów i pracowników dostosowane do wykorzystania najnowszych technologii informatycznych. Będzie tam także Welcome Center oraz przestrzenie do organizacji wydarzeń naukowych i kulturalnych. Istotnym elementem będzie także nowoczesna biblioteka, wykorzystująca szeroko technologie cyfrowe. W budynku nie zabraknie również zielonych przestrzeni zarówno wewnątrz, jak i na tarasie.
W trakcie mijającej kadencji miałem możliwość zgłębienia specyfiki każdej jednostki, zrozumienia ich aspiracji oraz zidentyfikować obszary, w których można podejmować działania mające na celu efektywne wsparcie ich rozwoju. Zobowiązuję się do zapewnienia zrównoważonego rozwoju całej społeczności akademickiej, dostosowując plany inwestycyjne do specyficznych wymagań każdego wydziału. W nachodzącej kadencji planuję realizację inwestycji związanych m.in. z centrum badawczo-rozwojowym na Wydziale Nauk o Żywności i Żywieniu oraz laboratorium biogazowym na Wydziale Inżynierii Środowiska i Inżynierii Mechanicznej. Istotnym dla mnie jest dokończenie inwestycji w Ogrodzie Dendrologicznym Wydziału Leśnego i Technologii Drewna, której zwieńczeniem będzie budynek dydaktyczno-wystawowy. Ważnym zadaniem jest też doprowadzenie do pełnej funkcjonalności Centrum Dobrostanu i Zdrowia Zwierząt, powstałego w końcu ubiegłego roku na Wydziale Medycyny Weterynaryjnej i Nauk o Zwierzętach oraz poprawa warunków lokalowych tego Wydziału. Dla Wydziału Ekonomicznego przewidziane są wydzielone przestrzenie w budynku Infocentrum. Na Wydziale Rolnictwa, Ogrodnictwa i Bioinżynierii, zamierzam sfinalizować pełne zagospodarowanie pomieszczeń i otoczenia w kampusie na Ogrodach oraz rozwinąć inicjatywy nowego Centrum Edukacji Ogrodniczej Marcelin. W najbliższych latach będę wspólnie z dziekanami systematycznie modernizować i ulepszać naszą istniejącą infrastrukturę dydaktyczną i badawczą wsłuchując się w potrzeby społeczności akademickiej.
Pamiętam o studentkach i studentach – infrastruktura dydaktyczna Uczelni została wydatnie zmodernizowana pod koniec bieżącej kadencji, zwłaszcza w budynku Collegium Maximum ale w kolejnej kadencji planowana jest modernizacja wszystkich czterech sal wykładowych w tym obiekcie. Pozyskujemy środki zewnętrzne na ciągłe podnoszenie standardów w domach studenckich – aktualnie trwają prace modernizacyjne sieci internetowej, a także adaptacja przestrzeni na klub studencki. W budynku Infocentrum przewidziano wiele udogodnień, szczególnie w obszarze wsparcia informatyczno-bibliotecznego, przestrzenie dla rozwoju aktywności artystycznej oraz miejsca do organizacji wydarzeń studenckich i różnych form integracji.
Będę zwracał uwagę, aby pozyskać środki na tworzenie coraz lepszych przestrzeni dla studentów i pracowników w całym naszym kampusie. Od wiosny do późnej jesieni mamy do dyspozycji dużo zielonych terenów. Planujemy wykorzystać dostępne środki projektowe, aby te przestrzenie były dobrze zorganizowane, stając się zarówno miejscem komfortowego wypoczynku, jak i wspierającym środowiskiem do nauki. Naszym celem jest stworzenie przyjaznych, zielonych oaz, które nie tylko zapewnią relaks, ale także będą sprzyjać inspiracji i efektywnej pracy naukowej na świeżym powietrzu.
Pozyskiwanie środków na inwestycje
Pragnę podkreślić swoją determinację w dążeniu do rozwoju i innowacji. Będę aktywnie angażować jednostki administracyjne do pozyskiwania środków zewnętrznych, kontynuując naszą praktykę z poprzednich lat. Będziemy aktywnie włączać się w nowe programy krajowe i międzynarodowe, zwłaszcza, że nowa kadencja rektorska pokrywa się z nową perspektywą finansową Unii Europejskiej. Dostrzegam szanse na pozyskanie funduszy inwestycyjnych z KPO oraz z Funduszy Europejskich dla Nowoczesnej Gospodarki, a także z programów inwestycyjnych nowego Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.
W najbliższej perspektywie pojawią się konkursy, w których posiadamy ogromny potencjał do ich realizacji. Nasze projekty mogą doskonale wpisywać się zarówno w programy rozwoju gospodarki, jak i w działania mające na celu zwalczanie skutków zmian klimatycznych, rozwój technologii niskoemisyjnych i GOZ. Mając na uwadze, że konkursy skierowane będą m.in. do konsorcjów naukowo-przemysłowych, organizacji badawczych i uczelni jestem przekonany o tym, że to szansa dla naszej społeczności akademickiej. W zależności od nadarzających się możliwości, będziemy konsekwentnie działać w celu przygotowania stosownych wniosków, skoncentrowanych pod kierunkiem dedykowanego Prorektora. Wspólnie z różnymi jednostkami administracyjnymi, takimi jak Dział Projektów i inne struktury centralne, oraz we współpracy z zespołami na wydziałach, sprawnie opracujemy i wdrożymy planowane inicjatywy.
Optymalizacja wykorzystania istniejących zasobów
Inwentaryzacja pomieszczeń przeprowadzona w trakcie obecnej kadencji ujawniła wiele lokali o niskim wykorzystaniu, a w niektórych przypadkach nawet ich długotrwałe opuszczenie. W procesie optymalizacji ich wykorzystania udało się część z nich ponownie zagospodarować przez przekazywanie niewykorzystywanych pomieszczeń innym jednostkom uczelnianym lub wynajmowanie podmiotom zewnętrznym. Uważam za zasadne konsekwentne prowadzenie takich działań. Optymalizacja ta przyniesie korzyści finansowe dotychczasowym użytkownikom i bezpośrednio wydziałom, na których wprowadzono oszczędności.
W trakcie mojej drugiej kadencji widzę konieczność kontynuowania działań na rzecz rozwoju termomodernizacji budynków oraz wykorzystania odnawialnych źródeł energii w Uczelni i zakładach doświadczalnych. Stoję na stanowisku, że jako uczelnia przyrodnicza, dążymy do przekształcenia się w jednostkę w pełni opartą na wykorzystywaniu zielonej energii. Dlatego będziemy kontynuowali realizowanie działań (m.in. audyty energetyczne, redukcję śladu węglowego, wzrost udziału energii odnawialnej, efektywne wykorzystywanie energii w budynkach oraz termomodernizacja), które pozwolą na wprowadzenie OZE na budynkach wszystkich wydziałów. Dzięki temu będzie możliwe solidarne korzystanie ze związanymi z nimi oszczędnościami i uzyskanie wymiernych korzyści w obszarze zmniejszania kosztów utrzymania. Dalsze przedsięwzięcia w zakładach doświadczalnych pozwolą na umocnienie naszej Uczelni na pozycji lidera w tej perspektywicznej dla nauki i przedsiębiorczości branży.
Działalność naukowa
W ostatnich latach Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu skutecznie wzmacniał swoją pozycję naukową, co potwierdziła ostatnia ewaluacja dyscyplin naukowych. Utrzymanie wysokiej pozycji naukowej naszego Uniwersytetu wymaga jednak co najmniej utrzymania dotychczasowego tempa rozwoju i kontynuacji zmian optymalizujących wykorzystanie potencjału naszych pracowników. Należy podejmować odważne działania w katedrach, na wydziałach oraz na poziomie administracji centralnej i szczeblu rektorskim.
Uważam, że naszym celem jest utrzymanie pozycji wiodącego polskiego ośrodka naukowego, dobrze rozpoznawalnego i cenionego w Europie Środkowo-Wschodniej w dziedzinie nauk przyrodniczych i rolniczo-leśnych oraz powiązanych z nimi dyscyplin, szczególnie z obszaru nauk inżynieryjno-technicznych i społecznych. W obecnych realiach konieczne jest wiązanie w większym stopniu naszych tradycyjnych obszarów badań naukowych z najnowszymi technologiami informatycznymi, sztuczną inteligencją, ekoenergetyką oraz ochroną klimatu i środowiska. W związku z tym będę promował interdyscyplinarność.
Doskonalenie jakości publikacji naukowych
Uważam, że kluczowym wyzwaniem jest stałe podnoszenie poziomu jakości działalności naukowej, którą można osiągnąć głównie w oparciu o zwiększenie liczby realizowanych grantów badawczych, których efektem są lepsze publikacje naukowe. W kontekście obecnej polityki naukowej w naszym kraju należy zwracać większą uwagę na jakość prac niż na ich ilość. Dodatkowo, zamierzam udzielać wsparcia dla wydawania monografii naukowych w prestiżowych wydawnictwach. Przyczyni się to wydatnie do zwiększenia widoczności i rozpoznawalności naszych badań oraz promocji naukowców naszego Uniwersytetu w światowych gremiach naukowych.
Realizowana w naszym kraju polityka naukowa wymaga od nas, aby w poszczególnych dyscyplinach zapewnić odpowiednią liczbę wysoko punktowanych prac naukowych, adekwatną do poddanej ewaluacji liczby pracowników. Będę przypominał, aby nie ulegać zbyt głęboko często zmieniającym się punktacjom krajowym – należy zwracać uwagę na możliwości publikacji w czasopismach o ugruntowanej renomie w środowisku międzynarodowym i jednocześnie wysokiej punktacji. Musimy podjąć starania, aby nasze publikacje zdecydowały o pomyślnej nadchodzącej ewaluacji dyscyplin naukowych, a jednocześnie uodpornić nas na zmieniające się kryteria oceny i stać się długoterminową determinantą pozycji Uniwersytetu w międzynarodowej przestrzeni naukowej.
Aby zrealizować powyższe cele będą podejmowane działania wspierające aktywizowanie pracowników naukowych do przygotowywania publikacji w czasopismach o najwyższych wskaźnikach bibliometrycznych (np. IF, CiteScore, SNIP, SJR) umieszczonych w bazach czasopism Scopus i Web of Science. Naukowcy publikujący w prestiżowych czasopismach, otrzymają szerokie wsparcie na pokrycie opłat za publikacje w otwartym dostępie (OA) lub pokrycia kosztów wydawniczych monografii naukowych, w ramach uruchomionego na początku bieżącego roku programu PREIDUB, finansowanego ze środków pozyskanych z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.
Pozyskiwanie projektów i prac zleconych przez podmioty zewnętrzne
W mijającej kadencji zwiększyła się aktywność naszych pracowników w pozyskiwaniu środków zewnętrznych na badania w ramach różnych konkursów i programów badawczo-rozwojowych. Istotnie zwiększyła się także liczba składanych wniosków i pozyskiwanych grantów. Aktywność na tym polu jest bardzo zróżnicowana pomiędzy jednostkami Uczelni oraz pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Zapewniam, że będę jeszcze bardziej intensywnie rozwijać akcje informacyjne i szkolenia, a także będę uruchamiać programy wsparcia i motywacji pracowników. Moim celem jest pełne wykorzystanie naszego potencjału, zwłaszcza w zakresie przygotowywania aplikacji i realizacji wniosków projektowych.
Tak jak do tej pory, informacje o ogłaszanych konkursach będą przekazywane przez Dział Nauki, Dział Projektów i CIiTT wszystkim pracownikom niezwłocznie po ich ogłoszeniu. Jednocześnie, zainicjuję zasadę typowania potencjalnych zespołów badawczych we współpracy z wydziałami i jednostkami dyscyplinowymi. Moim celem jest zbudowanie instrumentów identyfikacji zespołów zdolnych do przygotowania aplikacji w konkursach NCN, NCBiR, NAWA, Horyzont Europe, Erasmus+, COST, Funduszy Norweskich, Funduszu Wyszehradzkiego i innych grantodawców.
W aktywności naukowej pracowników ważne miejsce zajmuje zwiększenie rozpoznawalności i użyteczności wyników innowacyjnych badań naukowych i prac rozwojowych przez ich ochronę prawną i komercjalizację na rzecz podmiotów z otoczenia społeczno-gospodarczego. Z tego względu wspierana będzie działalność Centrum Innowacji i Transferu Technologii w celu zwiększenia ilości i zakresu ochrony patentowej oraz przychodów z komercjalizacji. Są to ważne elementy ewaluacji dyscyplin naukowych, a także budowania relacji Uniwersytetu z podmiotami życia gospodarczego.
Wsparcie dla realizujących projekty
Mam pełną świadomość, że pracownicy zajmujący się nauką potrzebują lepszego wsparcia w zakresie obsługi administracyjnej projektów. W obecnej kadencji podjęliśmy już wiele działań w tym kierunku, jednak zdaję sobie sprawę, że konieczne są kolejne zmiany organizacyjne w pionie administracji centralnej. Na początku kolejnej kadencji planuję wspólnie z władzami dziekańskimi oraz radami naukowymi dyscyplin przeprowadzić dogłębną analizę wszystkich zgłoszonych propozycji. Jednym z priorytetów będzie ułatwienie obiegu dokumentów. W tym celu wprowadzana jest elektroniczna forma obiegu dokumentów, co powinno znacząco przyspieszyć i usprawnić procesy administracyjne związane z realizacją projektów naukowych. Widzę potrzebę znacznie większego zaangażowania naszych pracowników w realizację grantów europejskich w programie Horyzont Europa. Pozyskanie tego typu grantów ma wielostronne korzystne znaczenie dla naszej Uczelni – prestiż, międzynarodowe kariery zespołów badawczych czy wyjątkowo duże przełożenie na ewaluację dyscyplin naukowych. Należy kontynuować działania informacyjno-szkoleniowe i rozwój współpracy z Horyzontalnym Punktem Kontaktowym Programów Europejskich UE oraz Poznańskim Parkiem Naukowo-Technologicznym, ale także aktywne działania z wytypowanymi liderami przyszłych grantów.
W obecnej kadencji obniżone zostały obciążenia finansowe w pracach umownych (zmniejszenie kosztów pośrednich). Zamierzam kontynuować działania zmierzające do stopniowego obniżania poziomu kosztów uczelnianych. Jako obecny rektor i kandydat na kolejną kadencję, chciałbym zwrócić uwagę na istotną kwestię obniżenia kosztów pośrednich usługowych projektów badawczych. Jestem przekonany, że taka inicjatywa przyczyni się do zwiększenia konkurencyjności naszej Uczelni na rynku usług naukowych, co będzie skutkować zwiększonymi przychodami (efekt skali). Istotnym elementem proponowanego przeze mnie systemu motywacji jest również współzarządzanie kosztami pośrednimi z udziałem osób angażujących się w pozyskiwanie środków na usługową działalność badawczą. Aby osiągnąć ten cel, uruchomię działania zmierzające do umożliwienia kierownikom projektów badawczych szerszego niż dotychczas współdysponowania środkami pośrednimi. Kierownicy projektów powinni mieć możliwość samodzielnego rozdysponowania części tych środków na wsparcie administracyjne lub inne zadania prowadzone pod ich nadzorem przez osoby zaangażowane bezpośrednio w katedrze. Taka elastyczność w zarządzaniu środkami może przynieść korzyści, zarówno pod względem efektywności wydatkowania środków, jak i pozyskiwania dodatkowych projektów badawczych.
Będę rozwijał działania, których efektem będzie nagradzanie najaktywniejszych pracowników w pozyskiwaniu projektów, zwłaszcza tych najistotniejszych dla systemu ewaluacji dyscyplin naukowych. Takie działania zostały wdrożone w obecnej kadencji, np. w systemie rocznej premii rektorskiej, jak i bardzo szeroko na wydziałach w formie nagród rocznych, premii motywacyjnych i preferencyjnego udziału w subwencji. Dodatkowo, nadal będę popierał obniżanie pensum dydaktycznego dla nauczycieli zaangażowanych w realizację projektów badawczych. Jednocześnie pracownicy, którzy okresowo samozatrudniają się w projektach i tym samym odciążają nasz fundusz płac, będą mieli możliwość powrotu na poprzednie stanowisko na takich samych warunkach, uwzględniając ewentualne podwyżki i nagrody okresowe. Podejmę działania zmierzające do płynnego i prostego korzystania z procedury okresowej zmiany stanowiska badawczo-dydaktycznego na stanowisko badawcze, w zakresie proporcjonalnym do obniżenia subwencyjnego funduszu płac przez samozatrudnienie ze zdobywanych projektów badawczych.
W świetle monitorowania, analizy oraz wsparcia podejmowania decyzji w działalności naukowej ważną rolę odgrywa zbudowanie i wdrożenie systemu zarządzania wiedzą i informacją, którego zakup został dokonany w bieżącej kadencji. W przyszłości ważnym zadaniem będzie upowszechnienie korzystania z dostępnego zintegrowanego systemu do zarządzania informacją naukową na UPP w celu optymalizacji aktywności naukowej i podejmowania odpowiednich decyzji kadry zarządczej na poziomie dyscyplin, jak i dotyczących poszczególnych pracowników badawczych i badawczo-dydaktycznych, w tym oceny okresowej tej grupy społeczności akademickiej.
Zwiększenie umiędzynarodowienia Uczelni
Poziom umiędzynarodowienia współczesnego uniwersytetu należy do najważniejszych czynników, które determinują rozwój badań naukowych i potencjał oferty edukacyjnej. W Polsce umiędzynarodowienie bardzo silnie przekłada się na poziom finansowania, co wynika z algorytmu subwencji i wpływów z czesnego. Nie do przecenienia są korzyści wynikające z prestiżu międzynarodowej renomy dla każdego ośrodka naukowego, wpływu na rankingi i oddziaływanie międzynarodowej atmosfery na naszych studentów i pracowników.
W ostatnich latach możemy poszczycić się wieloma sukcesami na polu umiędzynarodowienia, szczególnie w zakresie rozwoju międzynarodowych programów studiów MSc. W tym zakresie, w nadchodzącej kadencji, wspierana będzie przede wszystkim mobilność zagraniczna naszych pracowników i studentów, wizyty cudzoziemców, pozyskiwanie międzynarodowych grantów oraz udział Uczelni w międzynarodowych programach i strukturach akademickich. Nadrobienie tych zaległości jest konieczne, aby pozycja międzynarodowa Uczelni się wzmacniała na polu dydaktyki i nauki, a jest to kluczowe dla powodzenia w takich programach, jak IDUB, Uniwersytety Europejskie, Programy Erasmus+ i inne.
Aby nasza aktywność na polu umiędzynarodowienia była skuteczniejsza, niewystarczające jest intensyfikowanie dotychczasowych działań, ale dodatkowo potrzebne są zmiany organizacyjne. W planach mam skonsolidowanie działań związanych ze współpracą międzynarodową, które dotychczas były rozproszone wśród różnych prorektorów, zwłaszcza Prorektora ds. Nauki i Współpracy Międzynarodowej oraz Prorektora ds. Studiów.
Zapewnienie stabilnego zainteresowania ofertą studiów anglojęzycznych
Ważnym sukcesem obecnej kadencji był rozwój studiów anglojęzycznych. Podobnie jak na innych wiodących uczelniach polskich i zagranicznych liczba studiujących obcokrajowców powinna sięgać na naszej Uczelni 10% wszystkich studentów. Będę kontynuował wysiłki zmierzające do większej dywersyfikacji narodowości kandydatów na studia anglojęzyczne. W tym celu będę wspierał działania zmierzające do promocji naszych studiów, w szczególności w krajach środkowej i wschodniej Azji, Afryki oraz wschodniej i środkowej Europy, a także aktywne nawiązywanie kontaktów międzynarodowych (nowi partnerzy w programie Erasmus+, umowy dwustronne z uczelniami zagranicznymi, profesjonalne firmy rekrutacyjne).
Jestem zdania, że nasza oferta studiów musi być ciągle rozwijana, aby być atrakcyjną i konkurencyjną na międzynarodowym rynku edukacyjnym. Dlatego też, planuję wprowadzać nowe kierunki studiów, w tym I stopnia oraz uatrakcyjniać już istniejące. Ponadto zamierzam wzbogacić naszą dotychczasową ofertę kursów stacjonarnych i internetowych, które mogą być formą reklamy Uczelni i zainteresować obcokrajowców studiowaniem na UPP.
Zamierzam kontynuować podjęte już działania mające na celu zwiększenie atrakcyjności studiowania na UPP przez obcokrajowców. W bieżącej kadencji utworzone zostały podstawy systemu wsparcia organizacyjnego dla studentów w zakresie ich adaptacji i międzykulturowej integracji. Było to efektem zaangażowania wielu członków naszej Wspólnoty, w szczególności pracowników Działu Studiów i powołanego Pełnomocnika Rektora ds. Studentów Zagranicznych. Ich efektem było, m.in. zorganizowanie PULS International Student Association oraz organizacja licznych inicjatyw, np. Integration Day. Nadal będę wspierał działania mające na celu zwiększenie zaangażowania studentów zagranicznych w życie Uniwersytetu, włączając ich do programów pozauczelnianych, takich jak Interstudent oraz portalu edukacyjnego Studenci Zagraniczni w Polsce Perspektywy.
Upowszechnienie na Uniwersytecie komunikacji w języku angielskim jest koniecznością, w tym rozwój anglojęzycznej strony internetowej, napisy w języku angielskim na obiektach uczelnianych, procedury administracyjne w języku angielskim, kursy językowe dla nauczycieli akademickich oraz administracji w uczelni i w domach studenckich. Wiele z tych elementów zainicjowanych zostało w obecnej kadencji, a wszystkie zostaną ukończone w nowej kadencji rektorskiej.
Wzmocnienie współpracy badawczej z renomowanymi zagranicznymi ośrodkami naukowymi
Dostrzegam niedostateczne wykorzystanie dostępnego wsparcia mobilności oraz rozwijania partnerstw w ramach Programu Erasmus+. Pokładam duże nadzieje w aktywności Uniwersytetu Europejskiego, na który wniosek o finansowanie do Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Edukacji i Kultury w Brukseli został już złożony. Wzmocnienie współpracy badawczej z renomowanymi zagranicznymi ośrodkami naukowymi powinno być szerzej rozwijane przez programy oferowane przez agencję NAWA. Dodatkowo, przystąpienie i zaangażowanie się w działalność Association for European Life Science Universities (ICA) oraz rozwinięcie aktywności w ramach European University Association (EUA), do której nasza uczelnia należy od 2023 roku, stanowi istotny kierunek działań.
Szczególnie ważne jest włączenie przedstawicieli naszej Uczelni w działalność renomowanych instytucji UE, ONZ, Unii Afrykańskiej, ASEAN, MERCOSUR i takie agencje, jak FAO oraz WIPO, co pozwoli na zwiększanie naszej rozpoznawalności w środowisku związanym z obszarami prowadzonych u nas badań. Aby zwiększyć szanse na pozyskanie środków z programu Horyzont Europa, zbuduję system wsparcia aktywnego uczestnictwa w spotkaniach typu matchmakingowych na wszystkich naszych wydziałach. Zamierzam zainicjować działania formalnego wsparcia w procesie rejestracji na platformach umożliwiających znalezienie potencjalnych partnerów. Współpraca i nawiązywanie kontaktów na tym poziomie może być kluczowym czynnikiem w osiągnięciu sukcesu w zdobywaniu funduszy na nasze projekty badawcze.
Zwiększenie mobilności kadry naukowej
Ważnym działaniem w nowej kadencji będzie zwiększenie mobilności przyjeżdżającej, jak i wyjeżdżającej kadry akademickiej UPP. W tym zakresie podejmę działania na rzecz efektywności i jakości naszej działalności naukowej. W najbliższej perspektywie, będę wspierał starania na rzecz intensyfikacji współpracy z wybitnymi naukowcami z zagranicy. Będę aktywnie wspierał przyjazdy zagranicznych naukowców, którzy jako visiting professors, przeprowadzą dla pracowników, doktorantów i studentów zajęcia dydaktyczne oraz wykłady otwarte, prezentując najnowsze osiągnięcia naukowe w swoich dziedzinach. Wsparcie finansowe dla tych inicjatyw zostanie uwzględnione w budżecie projektów zarządzanych centralnie oraz w systemie wewnętrznego podziału subwencji na wydziałach, po ich analizie i w porozumieniu z władzami dziekańskimi. Ponadto, nasze działania w tym obszarze będą oparte na efektywnym wykorzystaniu dostępnych programów stypendialnych, takich jak NAWA, stypendia Marii Skłodowskiej-Curie, stypendia DAAD, stypendia Fundacji Fulbrighta, Stypendia Fundacji A.P. Dekaban, Erasmus+, CEEPUS i wiele innych.
Moim celem jest również stworzenie bardziej sprawnego systemu wsparcia dla wyjeżdzających na długoterminowe stypendia naukowe. Planuję uruchomić działania zmierzające do wprowadzenia wewnętrznych konkursów na staże naukowe, uwzględniające kryteria związane z publikacjami w renomowanych czasopismach naukowych oraz udziałem w projektach badawczych.
Planuję wprowadzenie nowoczesnej ścieżki kariery dla młodych naukowców, która będzie łączyć zdobywanie doświadczenia naukowego z jednoczesnym zdobyciem kontaktów w międzynarodowym środowisku naukowym przez odbycie stażu zagranicznego w formie post-doc. Wyjazd, po uzyskaniu stopnia doktora, na zagraniczną uczelnię będzie elementem w znacznym stopniu ułatwiającym zatrudnienie i awans zawodowy. Podejmę działania zmierzające do uruchomienia procesu budowy systemu wynagradzania pracowników uwzględniającego jego aktywność międzynarodową (udział w międzynarodowych zespołach badawczych, długoterminowe wyjazdy).
.
Kształcenie i Studenci
Aby utrzymać stabilną pozycję jako wyższa uczelnia, konieczne jest przyciągnięcie dużej liczby kandydatów zainteresowanych naszą ofertą dydaktyczną. To pozwoli nam dokonać selekcji spośród nich, wybierając grupę studentów gotowych sprostać wymaganiom współczesnej edukacji. Liczba studentów istotnie wpływa na wysokość pozyskiwanej subwencji i jest istotnym elementem utrzymania zasobów kadrowych. Nasze kadry powinny się prężnie rozwijać, aby być w czołówce pośród innych uniwersytetów.
Podstawą tworzenia atrakcyjnej oferty dydaktycznej jest zaangażowanie pracowników w proces nauczania oraz ciągłe unowocześnianie metod dydaktycznych. Należy doceniać osiągnięcia w pracy dydaktycznej i motywować pracowników do dalszego rozwoju. Temu służy zainicjowany w 2023 roku plebiscyt na najlepszego nauczyciela UPP, którego laureaci zostali uhonorowani dodatkowymi nagrodami. Ten program będzie kontynuowany i poszerzany o nowe kryteria pracy nauczycieli min.: podręczniki, skrypty czy nowatorskie materiały dydaktyczne (e-learning). Wspierał też będę, realizowane w mijającej kadencji, m.in. za pośrednictwem Centrum Wsparcia i Rozwoju, projekty zwiększające kwalifikacje dydaktyczne kadry i nowatorskie w naszej Uczelni programy mentoringu i tutoringu.
Będę podejmował działania zmierzające do poprawy i uatrakcyjnienia warunków studiowania zarówno w odniesieniu do bazy dydaktycznej, jak i bazy socjalnej oferowanej studentom. Aktualne ceny pokoi w naszych akademikach należą do najniższych w Poznaniu. W najbliższej perspektywie poczynię starania, żeby bez istotnej zmiany kosztów bytowych dla studenta, kontynuować działania remontowe w domach studenckich, w tym m.in. dokończenie modernizacji sieci Wi-Fi i poprawę standardu wyposażenia pokoi. Deklaruję, że ważnym dla mnie zadaniem nadchodzącej kadencji będzie oddanie do użytku długo wyczekiwanego klubu studenckiego, służącego wszechstronnemu rozwojowi aktywności studentów. Kontynuowane będą działania służące poprawie komfortu socjalnego studiujących kobiet, w tym wsparcie dla matek (m.in. pomieszczenia do karmienia i przewijania dzieci).
Zachowam wszystkie dotychczasowe formy wsparcia dla działalności studenckiej. Uważam, że środki przeznaczone na inicjatywy organizowane przez Konwent Studentów UPP są bardzo dobrze wykorzystywane, a wydarzenia takie jak Juwenalia, otrzęsiny, spotkania świąteczne czy Bal Przyrodnika są bezcennym elementem integracji, stanowiąc często wizytówkę naszej Uczelni w przestrzeni akademickiej Poznania. Dużą uwagę przywiązuję do stabilnego rozwoju działalności Studenckich Kół Naukowych, gdzie najambitniejsi studenci powinni stawać się zapleczem kadrowym dla Szkoły Doktorskiej i Uniwersytetu. Będę nadal intensywnie wspierał rozwój aktywności sportowej studentów oraz działalność zespołów artystycznych związanych z naszą Uczelnią. Zespoły te, z sukcesem odbudowują swoją pozycję po okresie pandemii i znacząco rozszerzają aktywność, promując wizerunek Uniwersytetu. Dobrym przykładem jest umiędzynarodowiony Chór Akademicki Coro da Camera, kolejne edycje Ogólnopolskiego Turnieju Tańców Polskich o Kryształowego Siewcę, czy przygotowujący się do jubileuszu 50-lecia Zespół Pieśni i Tańca ŁANY.
Popieram inicjatywy rozszerzające wymianę międzynarodową studentów oraz integrujące studentów zarówno na poziomie ogólnopolskim, jak i lokalnym. W ramach poznańskiego ośrodka akademickiego uruchomiony został od początku bieżącego roku program PoMost a na poziomie ogólnopolskim analogiczny program MostAR. Nadal będę wspierał aktywność studentów w ramach Forum Uczelni Przyrodniczych FUP oraz Forum Uczelni Technicznych FUT.
Atrakcyjna oferta dydaktyczna jest najważniejszym czynnikiem, który zachęca kandydatów do podjęcia studiów na Uniwersytecie Przyrodniczym w Poznaniu. Wymaga ona bieżącej aktualizacji treści nauczania, unowocześniania metod dydaktycznych i dostosowania ich do potrzeb i preferencji kandydatów. Zmiany wprowadzane u nas muszą nadążać za konkurencją, a najlepiej ją wyprzedzać, co można osiągnąć przez realizację nowatorskich działań dydaktycznych, m.in. rozszerzenie skali zajęć terenowych, wprowadzanie nowych technologii, kontynuowanie programów stażowych, a także realizację kształcenia specjalistycznego we współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym. Widzę możliwość stopniowego zwiększania liczby zajęć terenowych z wykorzystaniem bazy dydaktycznej zakładów doświadczalnych. Prowadzone w naszej Uczelni kierunki studiów uzyskują dobre oceny Polskiej Komisji Akredytacyjnej, niemniej uważam za celowe stopniowe rozszerzanie zakresu akredytacji o oceny środowiskowe, m.in. w ramach Komisji Akredytacyjnej Uczelni Technicznych, a także sięganie po akredytacje i certyfikaty międzynarodowe. To istotny element doskonalenia jakości kształcenia i budowy wizerunku Uczelni.
Będę wspierał rozwój oferty dydaktycznej na innowacyjnych kierunkach, takich jak informatyka i sztuczna inteligencja, geoinformacje i technologie dronowe, kształcenie menadżerów agrobiznesu, szeroko rozumianą ochronę klimatu i środowiska, dopracowana koncepcja z zakresu projektowania żywności i inne. Mam świadomość, że powodzenie tych kierunków wymaga stworzenia na naszym Uniwersytecie interdyscyplinarnych zespołów i głębokiej międzywydziałowej współpracy, aby zapewnić im odpowiedni poziom. Podejmę działania, żeby wzmacniać nasze najatrakcyjniejsze kierunki, jak m.in. weterynaria, leśnictwo, biotechnologia, architektura krajobrazu, dietetyka oraz finanse i rachunkowość. Kierunki, na które zainteresowanie kandydatów jest niezadowalające, wymagają pogłębionej analizy strategicznej i podjęcia odważnych prób ich przebudowy. Jestem jednak przekonany, że wiele z nich posiada ciągle duży potencjał, który musimy z determinacją wykorzystać.
W procesie dydaktycznym, niezależnie od sytuacji wyjątkowych (pandemia), zakładam utrzymanie części zajęć dydaktycznych w trybie zdalnym. Rozwój tej formy nauczania jest już stałym światowym trendem, takie są coraz częstsze oczekiwania studiujących i jest to ważny element nowoczesnego wizerunku uczelni. Utrzymując formę stacjonarną, jako bezwzględnie podstawową dla prowadzonych u nas studiów, proponuję aby zajęcia zdalne z wykorzystaniem nowoczesnych technik informatycznych były realizowane okazjonalnie nie tylko na studiach niestacjonarnych, ale również stacjonarnych. Dla atrakcyjności studiowania ważne będzie rozpowszechnianie innych nowoczesnych form dydaktyki, m.in. laboratoria 3D, wirtualna rzeczywistość, internet rzeczy. Planuję inicjować działania mające na celu dostosowanie naszych pomieszczeń wykładowych do nowoczesnych zajęć hybrydowych. Dzięki takim innowacyjnym rozwiązaniom, wyjdziemy naprzeciw rozwijającym się trendom, co może znacząco przyczynić się do zwiększenia zainteresowania naszą ofertą edukacyjną.
W propozycji dydaktycznej należy rozszerzać ofertę kształcenia podyplomowego, a także krótkoterminowych kursów i szkoleń, w formie stacjonarnej oraz internetowej. Atrakcyjna oferta dydaktyczna tego typu, oprócz korzyści finansowych ma znaczenie promocyjne, gdyż pozwala zainteresować szersze grupy społeczeństwa naszą działalnością. Jest to też droga uzupełnienia niedoborów pensum dydaktycznego. Tego typu formy nauczania, uważane dotychczas za sposób kształcenia pozaformalnego, nabierają coraz większego znaczenia w związku z wprowadzaniem systemu mikropoświadczeń. Przewiduje się, że w oparciu o cząstkowe certyfikaty będzie można w przyszłości uzyskać kwalifikacje równoważne uniwersyteckim studiom i nasza Uczelnia powinna wykazywać się w tym zakresie coraz większą aktywnością. Dlatego podejmę zdecydowane kroki, aby zwiększyć konkurencyjność naszej oferty studiów podyplomowych i szkoleń. Zainicjuję działania zmierzające do zmniejszenia poziomu kosztów pośrednich lub indywidualnej wyceny korzystania z naszej infrastruktury. Nasi nauczyciele powinni otrzymywać zasłużone wynagrodzenie za swoje wysiłki zgodnie z przyjętym kosztorysem studiów i szkoleń.
Szkoła Doktorska
Stworzenie anglojęzycznej Szkoły Doktorskiej o innowacyjnym formacie wymagało znacznego zaangażowania i kreatywności, jednak stosunkowo niewielka liczba słuchaczy stanowi realne zagrożenie powstania luki pokoleniowej na naszej Uczelni. Wśród zgłaszanych trudności, wskazuje się na trudną sytuację finansową oraz ograniczone środki dostępne do prowadzenie badań na odpowiednim poziomie. Wysokość stypendiów doktoranckich w bieżącej kadencji wyraźnie wzrosła, jednak ich wartość ulega systematycznej dewaluacji w porównaniu z poziomem wynagrodzeń oferowanych absolwentom na runku pracy. Sytuacja doktorantów jest dodatkowo utrudniona z wielu innych powodów, takich jak brak zdolności kredytowej lub w przypadku decyzji dotyczących rodzicielstwa, wstrzymanie jakiegokolwiek finansowania w systemie stypendiów Narodowego Centrum Nauki.
Wsparcie dla doktorantów będzie nadal ważnym priorytetem dla władz rektorskich, które będą ściśle współpracować z wydziałami i środowiskiem doktorantów w tym zakresie. Będą czynione wysiłki aby stypendia były, tak jak dotychczas, jednymi z najwyższych w kraju. Wsparcie może polegać też na angażowaniu uczestników Szkoły Doktorskiej w projekty badawcze realizowane przez doświadczonych profesorów. Będę także wspierał działania, które upodmiotowiają doktoranta i dają mu bezpośredni dostęp do narzędzi, dzięki którym może budować swoją karierę. Oprócz środków finansowych (programy wsparcia, zwiększania stypendiów) jest to np. prawo do urlopu rodzicielskiego, macierzyńskiego, wydłużanie różnych terminów z uwagi na trudną sytuację rodzinną, osobistą lub rodzicielstwo, perspektywy kariery po skończeniu doktoratu. Jestem przekonany, że poprawa sytuacji doktorantów może nastąpić jedynie poprzez zastosowanie kompleksowego podejścia do zidentyfikowanych problemów.
Efektywnym sposobem na zwiększenie liczby doktorantów jest pozyskiwanie finansowania z zewnętrznych źródeł. Należy szczególnie zwrócić uwagę na granty NCN, międzynarodowe projekty, w tym Komisji Europejskiej oraz programy doktoratów wdrożeniowych. Należy zwrócić uwagę, że doktoraty realizowane w ramach grantów wiążą się z lepszym finansowaniem programu badawczego, a także dodatkowo korzystnie wpływają na wysokość subwencji, wynikającą z algorytmu. Dlatego uzasadnione jest dodatkowe wsparcie tego rodzaju doktoratów z zwiększonych wpływów z subwencji.
Struktura Uczelni i polityka kadrowa
Proponuję utrzymanie dotychczasowej struktury wydziałowej i funkcjonowania dyscyplin naukowych. W rozwoju naukowym Uczelni konieczna jest obecnie orientacja na dyscypliny naukowe, które kadrowo nie pokrywają się z zatrudnieniem w ramach wydziałów. Aktualnie, zarówno czynniki rządowe, jak i środowisko akademickie postuluje utrzymanie dotychczasowych zasad oceny dyscyplin naukowych, co najmniej w obecnym okresie ewaluacyjnym, czyli do końca 2025 roku. Umożliwienie optymalnego rozwoju dyscyplin powinno być zatem traktowane priorytetowo. Rady naukowe dyscyplin muszą opracować plan osiągnięcia w ewaluacji co najmniej kategorii A i monitorować jego realizację w zespołach badawczych złożonych z pracowników przypisanych do jednolitej dyscypliny. Z tego powodu propozycje rad naukowych dyscyplin w odniesieniu do podziału subwencji przeznaczonej na naukę oraz polityka kadrowa (szczególnie zatrudnianie nowych pracowników) powinny być uwzględniane przez władze dziekańskie.
Tradycyjne struktury wydziałowe odgrywają istotną rolę zarządzając wielodyscyplinarnymi grupami w ramach katedr. W minionym okresie, dziekani, korzystając z szerokiej autonomii, wykazali się bardzo efektywnym organizowaniem pracy oraz rozdziałem środków, zapewniając harmonijne wsparcie dla wszystkich rodzajów działalności. Zauważalny jest również wyraźny rozwój współpracy międzywydziałowej. Mając to na uwadze, utrzymam dotychczasową zasadę, zgodnie z którą to władze dziekańskie nadal będą zarządzać finansami związanymi z utrzymaniem i rozbudową infrastruktury, realizacją dydaktyki oraz pokryciem kosztów osobowych dla wszystkich pracowników. W oparciu o analizę zdecentralizowanych budżetów, dziekani podejmują decyzję o liczbie zatrudnianych pracowników na poszczególnych stanowiskach, korzystając z opinii rad naukowych o przydatności kandydatów dla rozwoju poszczególnych dyscyplin wiodących.
Utrzymam decentralizację, w której środki finansowe dzielone są na wydziały i dyscypliny zgodnie z udziałem w ich pozyskaniu. Proces ten będzie, tak jak dotychczas, prowadzony transparentnie z ujawnieniem wydatków ponoszonych przez podmioty naszej Uczelni, a optymalne finansowo rozwiązania będą wspólnie wypracowywane. Uważam, że decentralizacja powinna docierać w większym zakresie na poziom katedr. Przeprowadzona w obecnej kadencji inwentaryzacja pomieszczeń wykazała ogromne dysproporcje pomiędzy katedrami, a w niektórych przypadkach nawet pustostany. Należy kontynuować racjonalizację w tym kierunku, a wygospodarowane oszczędności roztropnie wykorzystywać, kierując je do najaktywniejszych w tym zakresie. W nadchodzącej kadencji podejmę działania, aby począwszy od bieżącego roku, wprowadzić system wsparcia zarządzania finansami wydziałowymi w układzie identyfikacji przepływów finansowych na poziomie katedr.
Nowe przepisy dają bardzo szerokie uprawnienia rektorowi w obsadzaniu stanowisk i przydzielaniu funkcji. Tak jak dotychczas, proponuję jednak działania koncyliacyjne, w oparciu o uzgodnienia ze wszystkimi grupami wspólnoty Uczelni. Przy powoływaniu dziekanów, przewodniczących rad naukowych dyscyplin i kierowników katedr będę kierował się przewidzianymi w statucie sondażami, tak jak każdorazowo czyniłem to podczas obecnej kadencji. Będę czynił wysiłki, aby uczestnicy sondaży dobrze poznali dorobek naukowy, projektowy i inne istotne osiągnięcia osób aspirujących do pełnienia funkcji.
Widzę duże znaczenie kierowników katedr w rozwoju badań naukowych na naszej Uczelni. Ich rola ulega znacznej zmianie w stosunku do lat poprzednich, gdyż środki finansowe na badania pochodzące z subwencji są skromne i należy traktować je jako uzupełnienie funduszy pozyskiwanych z zewnątrz. Dawny model zarządzania jednostkami naukowymi, gdzie kierownik katedry osobiście pozyskiwał środki na badania i rozdysponowywał je wśród wszystkich pracowników, jest dziś praktycznie nierealny. Przy współczynniku sukcesu w konkursach grantowych spadających często do kilku procent, nie mamy takich stabilnych źródeł finansowania. Obecnie szanse na zdobycie środków mają głównie najbardziej dopracowane projekty, które wymagają tworzenia doraźnych zespołów o bardzo przemyślanym składzie personalnym, preferowanym w formie międzynarodowej. Aby skutecznie konkurować, pracownicy muszą mieć swobodę do dołączania do zespołów projektowych organizowanych poza swoją macierzystą jednostką czy poza swoją uczelnią.
Kierownik katedry powinien pozytywnie motywować wszystkich pracowników do poprawy sytuacji finansowej, w szczególności do składania wniosków o granty krajowe i międzynarodowe lub do włączania się w zespoły projektowe tworzone w innych jednostkach. Będę oczekiwał od wszystkich przyszłych kierowników katedr włączenia kierowanych przez nich jednostek w krajowe programy NCN lub/i NCBiR oraz międzynarodowe (NAWA, CEEPUS, COST, Horyzont Europa, Fundusze Norweskie i inne tego typu, Fulbright, Humbolt) lub zawierania tematów umownych. Kierownicy katedr powinni też inicjować lokalne życie naukowe w formie organizacji konferencji, seminariów i prelekcji, które powinny integrować pracowników zajmujących się różnymi dyscyplinami naukowymi.
Płace i pozapłacowy pakiet korzyści pracowniczych
Szczególną wartością UPP są pracownicy. Trwały i harmonijny rozwój Uniwersytetu zależny jest od pracowników o wysokich kompetencjach i zaangażowanych w swoje obowiązki. Dotyczy to zarówno nauczycieli akademickich, jak i pracowników inżynieryjno-technicznych oraz kadry administracyjnej. Wszyscy powinniśmy zdawać sobie sprawę, że przy dzisiejszej sytuacji na rynku pracy o dobrych pracowników należy zabiegać. Dlatego w najbliższej kadencji będą czynił wysiłki aby zintensyfikować proces budowania wizerunku Uczelni jako dobrego pracodawcy, zwracając zarówno uwagę na możliwości zwiększenia przychodów pracowników, jak i wzmocnienie pozapłacowego pakietu korzyści pracownika.
Będę kontynuował wysiłki na zwiększanie przychodów finansowych pracowników starając się przede wszystkim aby wynagrodzenia na naszym Uniwersytecie były jednymi z najwyższych w kraju, wśród uczelni publicznych, tak jak było to dotychczas. Ponadto, utrzymam dotychczasowe formy nagród, takie jak premie motywacyjne za osiągnięcia naukowe i dydaktyczne oraz roczne nagrody. Nadal będę czynić wysiłki nad wygospodarowaniem dodatkowych środków na coroczne premie dla wszystkich pracowników. Utrzymane zostaną korzystne zasady pożyczek i wszystkie inne świadczenia socjalne. Widzę też potrzebę wprowadzenia kolejnych udogodnień finansowych dla wyjeżdżających na staże zagraniczne.
Uważam, że atrakcyjność i motywację w miejscu pracy można uzyskać poprzez dalsze wzmacnianie pozapłacowego pakietu korzyści dla pracowników. Kluczowym elementem jest stworzenie warunków sprzyjających spełnianiu zawodowych ambicji poprzez dostęp do programów rozwojowych, umożliwiających zdobycie nowych umiejętności i kompetencji. Temu służyła w obecnej kadencji oferta finansowana w ramach Programu POWER, a regularnie składane są wnioski mające na celu kontynuację tych działań w przyszłości.
Niemniej ważne jest budowanie zaufania, więzi i zgody pomiędzy członkami naszej Wspólnoty. Dlatego podtrzymam inicjatywy integracyjne organizowane przez władze uczelniane, jak i te inicjowane przez stowarzyszenia pracownicze, absolwenckie, PTTK, związki zawodowe i inne. Kontynuowany będzie Budżet Partycypacyjny służący świadomemu współdecydowaniu pracowników, doktorantów i studentów o wydatkach z budżetu Uczelni, poprzez zgłaszanie swoich pomysłów na projekt integrujący całą wspólnotę UPP.
Będę wspierał rozwój oferty kulturalnej i sportowej, w postaci koncertów, turniejów, wydarzeń sportowo-rekreacyjnych organizowanych przez Centrum Kultury Studenckiej i Centrum Kultury Fizycznej lub program Multisport. Będę popierał rozwój pakietu dodatkowych ubezpieczeń zdrowotnych.
Dostrzegam, że na dzisiejszym rynku pracy coraz większe znaczenie mają warunki umożliwiające lepsze pogodzenie wymagań zawodowych z życiem osobistym poprzez większą elastyczność w organizacji czasu, możliwość pracy zdalnej oraz elastyczne godziny pracy (work-life fluidity). Jestem również świadomy, że wprowadzanie takich działań jest ogromnym wyzwaniem dla utrzymania dyscypliny pracy. Niemniej jestem przekonany, że w najbliższych latach musimy być w awangardzie takich rozwiązań aby utrzymać pozycję atrakcyjnego pracodawcy i równoważyć oczekiwania płacowe doświadczonych pracowników alternatywną ofertą. Takim działaniem jest wprowadzenie dodatkowych płatnych dni wolnych od pracy i deklaruję pilotażowe ich zwiększenie w kolejnych latach, co może być szczególnie istotne dla pracowników niebędących nauczycielami akademickimi, którym przysługuje znacznie krótszy urlop.
Ścieżki kariery pracownika Uczelni
W odniesieniu do różnych grup nauczycieli akademickich oraz innych grup pracowników w katedrach i administracji centralnej, widzę potrzebę precyzowania ścieżek kariery pracownika Uczelni, jako kluczowego elementu strategii rozwoju, zwłaszcza w kontekście zachodzących zmian gospodarczo-społecznych. Muszą one uwzględniać różnorodność możliwych obszarów rozwoju, zarówno w kierunku administracyjnym, dydaktycznym, jak i badawczym. Dotychczasowe nasze podejście jest zbytnio skoncentrowane na pracownikach badawczo-dydaktycznych i wspierających ich pracownikach administracyjnych, natomiast coraz większy udział w strukturze zatrudnienia mają pracownicy naukowi, dydaktyczni czy wysoko wykwalifikowani specjaliści. Opracowanie bardziej szczegółowej wizji ścieżek kariery dla tych pracowników ma na celu umożliwienie im osiągnięcia zawodowych celów oraz rozwoju osobistego, a także lepszego wykorzystania ich potencjału w naszej Uczelni.
Zagadnienie to uwzględnione zostało już w uchwalonej w obecnej kadencji Strategii Rozwoju UPP i tzw. „Mapie Strategii”, gdzie jako pewną wizję przedstawiono prowadzenie prorozwojowej polityki kadrowej, skoncentrowanej na jasnych kryteriach doceniania jakości i wyników pracy, m. in. w ramach administracyjnych ścieżek rozwoju i zastępowania uznaniowości na rzecz wdrożenia postulatu ekwiwalentności płacy wobec zakresu i charakteru wykonywanej pracy. Z dniem 1 lutego 2024 r. postanowiłem ustanowić funkcję Pełnomocnika Rektora ds. opracowania założeń oraz wdrożenia procesów personalnych w administracji UPP i jeszcze w obecnej kadencji rozpocząć pilotażową realizację pierwszych elementów nowej polityki kadrowej. Efekty przeprowadzonego pilotażu zostaną głęboko przeanalizowane i przedyskutowane z uwzględnieniem opinii administracji, a wyciągnięte wnioski będą punktem wyjścia do kolejnych kroków w tym zakresie. Chciałbym podkreślić, że zależy mi, aby zmiana ta dokonała się z uczestnictwem zainteresowanych, tj. w sposób partycypacyjny, oraz aby w jak największym stopniu brała pod uwagę kulturę organizacyjną Uczelni i eliminowała niepożądane rozwiązania, właściwe dla komercyjnych firm rynkowych.
Pracownicy badawczo-dydaktyczni
W algorytmie wykorzystywanym przez MNiSW do obliczania wysokości subwencji dla wyższych uczelni kluczowy jest wysoki udział grupy pracowników badawczo-dydaktycznych z dyscyplin wiodących. Niemniej, należy zwrócić uwagę, że uzyskanie wysokiej oceny w ramach ewaluacji nauki wg aktualnych kryteriów wymaga wykazania przez nich autorstwa artykułów publikowanych w czasopismach za 140 i 200 punktów wg wykazu ministerialnego i jednocześnie pozyskania grantów badawczych.
Pracownicy legitymujący się osiągnięciami w zakresie publikacji, a w szczególności prowadzenia projektów pozyskanych w systemie grantowym będą wspierani w rozwijaniu karier, m.in. poprzez możliwość szybkiego uzyskania stanowiska profesora UPP. Tacy pracownicy powinni być motywowani także finansowo, dlatego będę rozwijał system motywacyjny obejmujący dodatki i nagrody, w oparciu o udoskonalane zasady. W kolejnej kadencji rektorskiej system motywacyjny powinien też zostać bardziej zharmonizowany z systemami wydziałowymi. Brak tej harmonii skutkował, że pracownicy byli niekiedy nagradzani za te same osiągnięcia z różnych źródeł, a liczba nagradzanych była zawężona. Podejmę działania zmierzające do wypracowania przejrzystych i transparentnych procedur eliminujących zidentyfikowane problemy.
Duże możliwości wzmocnienia perspektywicznej młodej kadry widzę w szerszym wykorzystaniu środków spoza subwencji. Są to przede wszystkim projekty NCN, które przewidują wieloletnie środki dla młodych doktorów jako tzw. post-doc. Będę zachęcał też do szerszego korzystania z możliwości aplikowania o wynagrodzenia w ramach tych grantów, gdyż pozwala to na rozpoczęcie procesu selekcji i rozwoju młodych badaczy na rzecz ich późniejszego zatrudniania w strukturach UPP.
W polityce kadrowej UPP widzę istotną rolę rad naukowych dyscyplin. Zgodnie z obowiązującymi zasadami są one zaangażowane w ten proces jako organ skupiający uczonych o największym dorobku i jednocześnie gremium odpowiedzialne za rozwój dyscypliny i jej wysoką ocenę w ewaluacji działalności naukowej. Pozytywna ocena rad naukowych dyscyplin powinna być warunkiem angażowania nowych pracowników i wspierania ich rozwoju. Mając to na uwadze zainicjuję dyskusję na ten temat, a uwzględniając jej rezultaty uruchomię działania zmierzające do dopracowania jednoznacznych i transparentnych procedur w tym zakresie.
Pracownicy dydaktyczni
Na naszej Uczelni zwiększyła się liczba pracowników na etacie dydaktycznym, szczególnie w ubiegłym roku. Sytuacja ta jest efektem inicjatywy wydziałów i rad naukowych dyscyplin, które dostosowując się do nowej ustawy, optymalizują osiągnięcie jak najlepszego wyniku w najbliższej ewaluacji. Należy jednak pamiętać o niekorzystnym wpływie stanowisk dydaktycznych na wysokość subwencji. W odpowiedzi na tę sytuację, podejmę działania mające na celu umożliwienie powrotu jak największej liczby pracowników dydaktycznych na stanowiska badawczo-dydaktyczne, szczególnie po zwiększeniu ich aktywności naukowej. Wierzę, że kierownicy katedr mogą odegrać kluczową rolę w integrowaniu zespołów i wspieraniu działań naukowych, uwzględniając wszystkich pracowników. Naszym celem jest tworzenie harmonijnych warunków dla wszystkich pracowników, umożliwiając im rozwój zarówno w obszarze dydaktyki, jak i badań naukowych.
Pracownicy badawczo-techniczni i inżynieryjno-techniczni
Jest to grupa pracowników, która będzie odgrywać coraz większą rolę na Uniwersytecie, jednak zakres jej obowiązków będzie elastycznie dostosowywany do zmieniających się potrzeb. Widzę potrzebę zapewnienia tym pracownikom przestrzeni do rozwoju, umożliwiając ewolucję ich zadań w zgodzie z dynamicznym rozwojem naszej Uczelni.
Obecnie algorytm subwencji nie przewiduje bezpośrednio środków dla zaplecza technicznego katedr ale z drugiej strony, dobrze przygotowana kadra pomocnicza jest niezbędna do prowadzenia zaawansowanych badań i obsługi aparatury. Coraz wyższe kompetencje potrzebne są też do obsługi administracyjnej projektów. W przypadku realizacji tematów dofinansowanych z zewnątrz, trzeba przewidzieć środki dla takich pracowników, ale w oparciu o krótkoterminowe umowy obejmujące okres realizacji grantów nie da się utrzymać zespołu kompetentnych specjalistów. Konieczne jest więc utrzymanie części specjalistów w oparciu o subwencję i racjonalność ich zatrudnienia. Biorąc pod uwagę system zdecentralizowanego finansowania Uczelni, podejmę działania zmierzające do rozpoznania możliwości i skutków przeklasyfikowania pracowników tej grupy zawodowej na stanowiska asystentów badawczych. Rozpoznam również możliwość zbudowania korpusu pracowników technicznych z zabezpieczeniem dla nich frontu robót, szczególnie w realizowanych projektach badawczych, co pozwoli na stabilizację i zabezpieczenie zatrudnienia w tej grupie.
Administracja centralna
Uczelnia potrzebuje sprawnej i kompetentnej administracji w oparciu o dobrze przygotowanych i zaangażowanych pracowników. Realizacja na Uczelni rosnącej liczby projektów powoduje wzrost ilości pracy administracyjnej a komplikujące się coraz bardziej procedury wymagają coraz bardziej kompetentnych specjalistów do ich obsługi. Budowanie i utrzymanie kompetentnej kadry administracyjnej jest dodatkowo utrudnione ze względu na nasze ograniczenia płacowe w porównaniu z ofertami płacowymi w sektorze pozabudżetowym. Aby utrzymać zaangażowane kadry i wysokiej klasy specjalistów musimy intensywnie pracować nad uatrakcyjnieniem ścieżki rozwoju pracowników administracyjnych oraz uatrakcyjnieniem pozapłacowego pakietu korzyści pracownika, opisanych w rozdziale powyżej.
Dużym wsparciem dla realizowanych zadań administracyjnych będzie wdrożenie narzędzi informatycznych, w szczególności systemu ERP. Kluczowym elementem rozwoju kadry administracyjnej jest także poszerzanie oferty szkoleń z zakresu rozwoju kompetencji, które w obecnej kadencji prowadziliśmy, na nie spotykaną dotychczas u nas skalę, korzystając ze znacznych środków finansowych z Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój. Zapewniam, że jesteśmy zaangażowani w pozyskiwanie środków, aby kontynuować te działania.
Zakłady doświadczalne i Zespół Szkół Przyrodniczych
Planuję kontynuować działania podjęte w obecnej kadencji, skierowane na szersze wykorzystanie potencjału Rolniczych i Leśnych Zakładów Doświadczalnych. W obecnej kadencji wprowadzone zostały nowoczesne rozwiązania infrastrukturalne, ze szczególnym naciskiem na nowatorskie rozwiązania w ekoenergetyce. Wprowadzone innowacje pozwoliły na poszerzenie zakresu realizowanych zajęć dydaktycznych. Produkty wytwarzane w naszych zakładach doświadczalnych są cenione przez konsumentów i stanowią atrakcyjną wizytówkę naszej Uczelni. Należy też podkreślić, że zakłady doświadczalne bardzo dobrze radzą sobie pod względem ekonomicznym, generując dodatkowe środki finansowe wykorzystywane na rozwój naszej Uczelni.
W nadchodzącej kadencji skupię się na wzmocnieniu roli naszych zakładów doświadczalnych jako miejsc pracy naukowej i dydaktycznej dla naszej Uczelni. Planuję intensyfikację prac związanych z wprowadzaniem innowacyjnych rozwiązań do naszych zakładów, we współpracy z partnerami biznesowymi. Naszym celem jest stworzenie nowoczesnej infrastruktury, obejmującej m.in. farmy wiatrowe, farmy fotowoltaiczne, biogazownie i eksperymentalne serowarnie, mikro przetwórnie itp. Pomimo zaangażowania inwestorów zewnętrznych, wszystkie te obiekty zostaną udostępnione pracownikom naukowym z naszej Uczelni.
Dodatkowo, będę motywować nasze zakłady do aktywnego pozyskiwania środków zewnętrznych, co przyczyni się do dywersyfikacji przychodów i zwiększenia funduszu stabilizacyjnego Uczelni. To z kolei umożliwi wsparcie działań badawczych przez programy na zasadach Pierwszy Grant oraz wsparcie finansowe organizacji zajęć terenowych na obszarach zakładów doświadczalnych Uczelni.
Będę kontynuować zacieśnienie współpracy z Zespołem Szkół Przyrodniczych i wspierać inicjatywy podejmowane w obecnej kadencji, takie jak tworzenie nowych kierunków kształcenia oraz wzmocnienie kształcenia w zakresie przedmiotów ogólnych (biologia, chemia), co powinno poprawić wyniki matur. Liczę na dobrą współpracę i inicjatywę powołanej z początkiem bieżącego roku nowej Pani Dyrektor ZSP. Liczę, że dobrze przygotowani absolwenci będą zainteresowani aplikowaniem na prowadzone u nas kierunki studiów. Ważne jest także kontynuowanie rozwoju obiektów i infrastruktury Szkoły, korzystając z zewnętrznych środków, zgodnie z praktyką, która realizowana była w ostatnich latach.”
Współpraca z innymi ośrodkami akademickimi
Będę działał na rzecz ściślejszej współpracy z innymi uczelniami i instytutami naukowymi miasta Poznania. Rozwój bardziej spójnego organizmu akademickiego sprawi, że ośrodek poznański będzie dla studiujących bardziej atrakcyjny. Ma to szczególne znaczenie dla studentów zagranicznych, którzy tworzą stosunkowo małe grupy na uniwersytetach i mimo wysiłków ostatnich lat oferta dostępnych dla nich wydarzeń kulturalnych i sportowych jest ograniczona. Integracja poznańskich uczelni nie powinna ograniczać się tylko do studentów zagranicznych. Świadomość naszych studentów, że są integralnymi członkami jednego z największych ośrodków akademickich w Polsce podnosi atrakcyjność studiowania także na naszym Uniwersytecie.
Działania takie zostały już podjęte w obecnej kadencji w formie zainicjowanego przez naszą Uczelnię programu PoMost, który umożliwia poznańskim studentom realizację wybranych zajęć w innych publicznych uczelniach lub integrację w ramach międzyuczelnianych turniejów sportowych, ale ich zakres powinien się znacznie rozszerzyć, m.in. o uruchomienie programu wsparcia dla międzyuczelnianych zespołów badawczych.
Dalekosiężnym celem może być utworzenie federacji jako formy reaktywacji Uniwersytetu Poznańskiego i stworzenie największego podmiotu uniwersyteckiego w Polsce, o ogromnym potencjale, z możliwością pozyskania dodatkowych środków budżetowych. Proces tworzenia federacji musi być jednak procesem precyzyjnie przygotowanym i uwzględniać ograniczenie wszelkich zagrożeń, szczególnie dla funkcjonujących kierunków studiów. Dlatego deklaruję, że ze szczególną atencją będę monitorował ten proces, zwłaszcza w zakresie zabezpieczenia interesu naszej Uczelni w podejmowanych działaniach.
Wzmocnienie wizerunku UPP i działania promocyjne
W kolejnej kadencji proponuję kontynuację działań, które wzmocnią wizerunek naszej Uczelni i sprawią, że będzie ona postrzegana jako nowoczesna, prowadząca innowacyjne badania, doskonale wyposażona i uznana na arenie międzynarodowej. Uczelnia powinna być także rozpoznawalna wśród mieszkańców Wielkopolski, stanowić źródło kompetencji dla lokalnych władz i zdobywałć pozycję lidera w wielu dziedzinach, zarówno na poziomie krajowym, jak i międzynarodowym.
Konieczne będzie zaangażowanie większych i bardziej różnorodnych środków komunikacji. Wiodącą rolę dla tych działań widzę w istniejących strukturach organizacyjnych Uczelni, tj. Dziale Marketingu i Komunikacji, który będzie rozwijał ścisłą współpracę z wydziałami. Osiągnięcie ambitnych strategicznych celów w zakresie komunikacji marketingowej UPP wymaga jednak zaangażowania dodatkowych zasobów kadrowych, a w niektórych działaniach wsparcia profesjonalnych agencji.
W ramach realizowanych zadań zintensyfikuję wykorzystanie nowoczesnych działań marketingowych, w tym mediów społecznościowych (Facebook, Instagram, X, YouTube, Linkedin i inne), które są ważnym instrumentem komunikacji w przestrzeni internetowej. W pierwszej połowie roku 2024 zaproponowana będzie nowa odsłona naszej strony internetowej zgodnie z najnowszymi trendami. Rozwinięta zostaną zainicjowane w obecnej kadencji prace nad m.in. dwujęzyczną aplikacją informacyjną na urządzenia mobilne, tworzeniem dedykowanych stron internetowych (landing pages), osiąganiem spójności wizualnej w zakresie treści w odniesieniu do promocji oferty edukacyjnej (dedykowane autorskie grafiki, zachęcające do interakcji opisy, viralowe materiały wideo, interaktywne produkty informacyjne i promocyjne – mapy, animacje instruktażowe, gry).
Podtrzymywane będą też tradycyjne instrumenty, takie jak ulotki, foldery czy event marketing obejmujący targi, pokazy, prezentacje, misje edukacyjne, lekcje akademickie, wydarzenia popularno-naukowe, Drzwi Otwarte czy Uniwersytet Młodych Przyrodników, stanowiące niezbędne uzupełnienie i wzmocnienie nowoczesnych, niestandardowych form promocji.
Dopełnieniem tych instrumentów będzie szersze wykorzystanie tzw. marketingu treści (content marketingu), opartego na wartościowych i inspirujących treściach, których celem jest zainteresowanie i zachęcenie do pogłębienia wiedzy, stając się jednocześnie nośnikiem przekazu wizerunkowego. W tym zakresie nadal będziemy eksponować różnymi kanałami najwybitniejszych pracowników oraz błyskotliwe kariery naszych absolwentów. Musimy informować o wysokiej jakości kształcenia, możliwości nabycia licznych kompetencji praktycznych, nowoczesnej infrastrukturze, przyjaznej atmosferze na Uczelni oraz dobrej sytuacji na rynku pracy naszych absolwentów.
Dostrzegam także potrzebę uwzględniania w naszym przekazie preferencji i oczekiwań naszych przyszłych studentów – przedstawicieli pokolenia Z (urodzeni w latach 1995-2012) i Alpha (współcześni kilkunastolatkowe). Można do nich dotrzeć poprzez tzw. influencer marketing, polegający na nawiązaniu współpracy z osobami mającymi wpływ na swoją społeczność, będących liderami opinii poprzez publikowanie treści na platformach społecznościowych i rozpowszechnianie przekazu wśród szerokiego grona odbiorców. W obecnej kadencji zostały zapoczątkowane działania związane z tą formą marketingu w mediach społecznościowych, w oparciu o rzetelnych merytorycznie influencerów, których efektów spodziewamy się w postaci zwiększonych zasięgów marki UPP i precyzyjnego dotarcia do interesujących nas grup docelowych.
W kolejnej kadencji zamierzam także uwzględnić działania w zakresie marketingu międzynarodowego. Będę wspierał wysiłki nad stworzeniem bardziej spójnej i efektywnej strategii w zakresie doboru rodzaju, intensywności i skuteczności instrumentów promocji. Będziemy rozwijali anglojęzyczne media społecznościowe, strony internetowe, materiały BTL oraz instrumenty reklamy za pośrednictwem kanałów cyfrowych. Nasza oferta działań marketingowych będzie w większym stopniu profilowana na najbardziej perspektywiczne dla nas kraje.
Klamrą spinającą wszystkie działania w zakresie komunikacji Uczelni z otoczeniem, budowania nowoczesnego wizerunku oraz silnej marki będzie kontynuacja prac nad wypracowaniem spójnej, charakterystycznej i wyróżniającej się na tle konkurencji identyfikacji wizualnej Uniwersytetu. Opracowana zostanie w postaci przygotowania opisu szablonów, wzorów i oznaczeń graficznych, dopasowanych do specyfiki UPP i jednocześnie unikalnych, przejrzystych oraz wywołujących pozytywne skojarzenia u naszych odbiorców.
Ważnym czynnikiem umożliwiającym realizację zaplanowanej strategii w zakresie komunikacji marketingowej oraz jej intensyfikację i dywersyfikację będzie pozyskanie dodatkowych środków finansowych ze źródeł zewnętrznych. W nowej kadencji zamierzam zachęcać i wspierać jednostki do pozyskiwania funduszy na dodatkowe działania promocyjne w ramach konkursów i programów krajowych i zagranicznych.